管理學(xué)大師德魯克曾說，如果用一個詞來描述管理的本質(zhì)就是“責(zé)任”，用兩個詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任”，用三個詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任、責(zé)任”。

可見，責(zé)任之于管理是何等重要，承擔(dān)責(zé)任是管理者的第一要義，對管理者根本、起碼的要求就是能夠負(fù)責(zé)。

但責(zé)任的涵義是什么，管理者該對什么負(fù)責(zé)？對誰負(fù)責(zé)？怎樣才算負(fù)起了責(zé)任？人們對這些問題的認(rèn)識卻相差甚大，有的人認(rèn)識片面，有的人甚至產(chǎn)生了很大的誤解。

01

“認(rèn)真的態(tài)度”

模糊了負(fù)責(zé)的本質(zhì)

有人認(rèn)為做事認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍就是負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為加班加點，勤勞肯干就是負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為愿意或主動接受任務(wù)就是負(fù)責(zé)。

這些觀念表面看起來是很對的，但實際上是偏頗的。

教科書或一般的領(lǐng)導(dǎo)者在談到責(zé)任時，幾乎都用一句話表述，即“認(rèn)真負(fù)責(zé)”，久而久之，在多數(shù)人的頭腦中形成了“認(rèn)真=負(fù)責(zé)”觀念。

?“認(rèn)真負(fù)責(zé)”其實包括兩個意思：

認(rèn)真，講的是態(tài)度，是一種姿態(tài)

負(fù)責(zé)，其本意是要對結(jié)果負(fù)責(zé)

由于這句話連在一起使用，于是在人們心目中形成了“認(rèn)真=負(fù)責(zé)”的觀念，認(rèn)為只要做事認(rèn)真就算我負(fù)責(zé)了，而沒有更進一步想清楚對什么負(fù)責(zé)。

作為管理者，必須明白他要對結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是其它。

做事的態(tài)度、行為和過程只是達成結(jié)果的條件，不能用態(tài)度、行為和過程來代表結(jié)果，畢竟它們是兩件事。

達成預(yù)期的結(jié)果才是對結(jié)果負(fù)責(zé)。

管理者必須追求結(jié)果，只有在規(guī)定的期限內(nèi)、在既有條件下、達成預(yù)期的目標(biāo)和結(jié)果，才能算是一個合格的管理者。

對結(jié)果負(fù)責(zé)必須成為所有管理者的工作信條，成為潛意識中的觀念，無須提醒警示，就象血液靜靜地在身體里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地進行。

對結(jié)果負(fù)責(zé)概念模糊的人常有以下表現(xiàn)：

1.總是強調(diào)自己工作的辛苦性，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班

總想用工作量、用工作時間來代替結(jié)果，證明自己是負(fù)責(zé)的，換取別人的同情與寬容。

2.推脫責(zé)任

出了問題，趕緊撇清自己，申明與自己無關(guān)，證明自己的清白。

總是說下面的員工誰誰的工作能力不夠，積極性不高，性格有缺陷等。

“我總是跟他們強調(diào)，跟他們說，要他們努力，要他們注意，他們就是不聽”等等是他們的口頭禪。

3.找客觀理由，把問題歸因于外在事物或客觀原因

如經(jīng)濟環(huán)境不好，政策或制度限制太多，競爭對手太強等等。

02

“對組織負(fù)責(zé)”的概念

泛化了責(zé)任對象

1.“對組織負(fù)責(zé)”必須明確負(fù)責(zé)的具體對象

我們常常聽到管理者振振有詞地說“要對組織負(fù)責(zé)”，這種說法本身是沒有錯的。

但是，如果責(zé)任不落實到具體對象上，所謂的負(fù)責(zé)就是一句空話。我們不能用寬泛和虛化的概念來模糊負(fù)責(zé)的對象。

作為管理者，要非常明確地知道你負(fù)責(zé)對象就是你的上級。

確實，作為組織的一員，我們應(yīng)該對組織負(fù)責(zé)。

但在一個組織體系里面，你跟組織的接觸點在哪里？誰代表組織呢？那就是你的直接上級。

一個組織的管理體系在其本質(zhì)上是為達成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的一套責(zé)任體系，這個體系正是通過每一個結(jié)點對上級負(fù)責(zé)而建立起來的。

這是組織建立的基本原則。

如果某一個結(jié)點違反這個原則，就相當(dāng)于這個結(jié)點的細胞癌變了，如果這個癌細胞擴散，這個組織會走向死亡。

2.“對組織負(fù)責(zé)”必須對直接上級布置的任務(wù)負(fù)責(zé)

1）對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級的工作任務(wù)安排，服從命令聽指揮。

這是對上級負(fù)責(zé)原則的基本要求。

在接受任務(wù)時，必須準(zhǔn)確理解上級的任務(wù)要求，包括任務(wù)的目標(biāo)、執(zhí)行的原則，以及現(xiàn)有的條件和基礎(chǔ)，特別要清楚界定結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。

同時，也要求上級布置任務(wù)時必須清晰準(zhǔn)確，重點突出，簡明扼要，切記不能模棱兩可。

下級在接受任務(wù)時，可以通過詢問、反問、討論的方式對目標(biāo)、條件、原則、結(jié)果進行澄清和確認(rèn)，也可以通過與上級的討論、溝通對任務(wù)的這些要素重新定義，但不要把這個過程當(dāng)成討價還價的機會。

2）對上級負(fù)責(zé)，就是要及時與上級溝通工作進展情況。

讓上級了解情況，征詢上級的意見，必要時可以請求上級的支援。

3）對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級對任務(wù)完成情況的檢驗和考核。

包括對過程的監(jiān)督，接受上級的獎賞和懲罰。

3.當(dāng)管理者與直接上司關(guān)系處理不好時，如何做到負(fù)責(zé)？

原則雖然很清楚，但現(xiàn)實中，有相當(dāng)一部分管理者處理不好與他們直接上司的關(guān)系，其根本原因就是沒有理解管理者必須對上級負(fù)責(zé)這一基本原則。

下面兩種情況是比較普遍的現(xiàn)象。

1）上司更替時

特別是當(dāng)新上司的風(fēng)格與原來的上司差異較大時，一時適應(yīng)不了，于是不喜歡新的上級；

不喜歡工作標(biāo)準(zhǔn)要求高、認(rèn)真、嚴(yán)厲的上司，不喜歡直截了當(dāng)批評下屬的上司，認(rèn)為不給下屬面子。

還有一些屬于競爭失敗者，心理不服氣，產(chǎn)生抵觸情緒，不愿服從新上司的上司。

由于對上司有抵觸，導(dǎo)致上下關(guān)系不好。作為一個職業(yè)化的管理者來說是不正確的心態(tài)，應(yīng)該糾正調(diào)整。

2）上級的能力不夠強或水平不高

特別是一些基層工作的技術(shù)尖子，業(yè)務(wù)高手，他們喜歡去跟上級比技術(shù)、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑戰(zhàn)他，給他制造麻煩和困難。

作為管理者，要努力成為內(nèi)行，在專業(yè)和業(yè)務(wù)方面要力爭成為行家里手，在下屬中樹立起自己的專業(yè)或技術(shù)的權(quán)威性。

中高層管理者在業(yè)務(wù)技能上沒有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業(yè)，成為行業(yè)行家。

上級可能在某些方面不如下級強，這很正常，特別是在一些領(lǐng)域，但不影響他作為你的上級，也不影響他對你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

作為下級，需要明白你的上級不是由你來挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的，要相信組織的判斷比你個人判斷的正確性更高，“相信組織”是一個管理者應(yīng)具備的基本信條。

作為下級，應(yīng)該積極地、主動地配合上級做好工作，給上級提供信息、建議等。

任何一個組織都會反對上下之間不和、鬧矛盾。

如果直接上級有缺點或錯誤，可以通過正當(dāng)?shù)那?、途徑和方式進行溝通和反饋，要發(fā)揚批評和自我批評的作風(fēng)，以達到共同進步的目的。

越級指揮或越級匯報都是管理者常見的違反組織原則的行為。

初任管理者易犯的是越級匯報的行為，特別是當(dāng)他對直接上級不信任或不滿時，他們不是采取與上級溝通的方式解決問題，而是把問題往上捅，希望高層出面干預(yù)，給自己的直接上級施加壓力。

如果常常冒出這種想法，那可不是一種好事，你的管理生涯的可能會很快走到盡頭。

4.對上級負(fù)責(zé)并不是盲目聽命于上級，形成人身依附關(guān)系

對上級負(fù)責(zé)是指在崗位工作職責(zé)范圍內(nèi)，對工作成果負(fù)責(zé)的前提而言的，不是絕對地聽命于上級。

上下級要建立正常的關(guān)系，是工作關(guān)系，是共同目標(biāo)的關(guān)系。

絕不能形成人身依附關(guān)系，上下級如果形成人身依附關(guān)系，就會成為幫派，就會破壞組織的純潔性和團結(jié)性，甚至有可能走向犯罪的道路。

如果上級在做有損企業(yè)組織或國家利益的事情，或者在進行某些犯罪的行為，在有確切的證據(jù)的情況下，應(yīng)該進行堅決的斗爭。

這時候才是體現(xiàn)對組織負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)，對國家負(fù)責(zé)的精神。

如果在大是大非面前，你沒有判斷，只顧及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會受到法律的制裁。

03

用“客觀困難”

給自己尋找免責(zé)的理由

在當(dāng)前經(jīng)濟下行的環(huán)境下，管理者要達成經(jīng)營管理目標(biāo)會遇到很多困難的，甚至在做出了比較大的努力之后，目標(biāo)仍然未能實現(xiàn)，這時候該怎樣面對這樣的局面呢？

作為管理者，要知道怎樣才算負(fù)了責(zé)。完成任務(wù)，達成目標(biāo)結(jié)果才算是負(fù)了責(zé)。

任何沒有達成目標(biāo)的結(jié)果都算是沒有負(fù)起責(zé)任，盡管你盡力了，哪怕你很盡力了。

1.真正負(fù)責(zé)任的人，在接受任務(wù)后，會全力以赴，奮力拼搏，力爭超越目標(biāo)，達成最佳結(jié)果。

他們會全身心投入到完成目標(biāo)和任務(wù)的過程中，遇到再大的困難，也不會放棄、不會推脫、不會逃避。

他們會想盡各種辦法，調(diào)動各種資源，必要的時候甚至自己撲倒在槍口上。

責(zé)任就是承諾，沒有達成目標(biāo)結(jié)果，就要按事前的約定或規(guī)則接受相應(yīng)的處罰。

勇于兌現(xiàn)承諾也是敢擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。要敢于承擔(dān)處罰和損失。比如處分、降級，經(jīng)濟處罰等。

真正責(zé)任意識強的人不會找理由來為自己開脫辯解。不會有不平衡感，只有受到了處罰才會心理舒服。

實際上，真心接受處罰是對自己的鍛煉，組織或上級處罰你是對你的真愛，能夠讓你承擔(dān)起責(zé)任來，成熟起來。

在某些極特殊情況下，個人甚至要以身家性命來兌現(xiàn)承諾。

2.在現(xiàn)實生活中，每一個人都需要有責(zé)任意識，不僅僅是管理者。

所謂責(zé)任意識，說簡單點就是自己的事情自己搞定，不要依賴別人，可以請求支援，不要讓別人來替代你做事。

特別是在企業(yè)中更要求每一個人都要有強烈的責(zé)任意識。

企業(yè)的管理者則需要更強的責(zé)任意識，或者說只有具有更強責(zé)任意識的人才能擔(dān)任管理者。

組織任用一個人，特別是任用一個管理者的時候，重要的考慮是他/她的責(zé)任心，不能讓一個人在關(guān)鍵的時候掉鏈子。

因為一個管理者的責(zé)任感關(guān)系到團隊和公司的生死存亡、興衰成敗。

關(guān)鍵時候，危難時刻，敢于頂上去的，能夠扛事的，就是有責(zé)任感的人，用人就要用這樣的人。

臨陣脫逃，回避退縮，喜歡抱怨，斤斤計較，就是沒有責(zé)任感的人，這種人是不可重用的，無論他的能力多么強。

04

與“責(zé)任”相關(guān)概念的辯析

很多人的錯誤行為主要源于他們建立的錯誤概念。跟責(zé)任相關(guān)的幾個概念容易混淆，在此簡要分析。

1.責(zé)任與興趣

責(zé)任是必須要做的，必須要完成的，必須有結(jié)果的，具有強制性和約束力，責(zé)任是崗位或任務(wù)賦予的，也有自我擔(dān)責(zé)的，那是發(fā)展到高級階段的一種表現(xiàn)，是一種境界。

而興趣是一種愛好、喜歡，是一種情緒上的體驗，但它不具有約束力和強制性，容易受到環(huán)境的影響而變化。

作為一個職業(yè)工作者，特別是管理人員，一定要責(zé)任優(yōu)先，絕不能興趣優(yōu)先。

2.責(zé)任與能力

相對來說，能力是容易培養(yǎng)和鍛煉的，責(zé)任感的培養(yǎng)則相對困難很多。

能夠擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人，他的工作能力會很快提高，哪怕起點低都沒有關(guān)系，個人能力提升以后可以擔(dān)當(dāng)更大、更重要的責(zé)任，這是一個管理者的是良性的職業(yè)發(fā)展之路。

當(dāng)然組織在用人的時候，要盡量做到責(zé)任與能力相匹配，高配吃不飽，低配有風(fēng)險，要敢于給能力還不是太夠的人壓擔(dān)子，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)更能提升他們的能力。

3.責(zé)任與權(quán)力

從原則上來說，責(zé)任與權(quán)力要對等。

所謂權(quán)力是指資源的配置權(quán)和使用權(quán)。

有責(zé)就要有權(quán)，有權(quán)就必須擔(dān)責(zé)，有的人只要權(quán)力，不擔(dān)責(zé)任，是要不得的。

有時候，權(quán)力與責(zé)任也是不完全匹配的，權(quán)小而責(zé)大的情形時有發(fā)生。特別是在知識性工作中，很多人沒有管理權(quán)，但責(zé)任卻很重大。

4.責(zé)任與利益

責(zé)任與利益是成正比的。承擔(dān)的責(zé)任大，收獲的利益也越大。

短時期、局部可能會出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。但從長期和全局看，這二者必須平衡，否則組織的發(fā)展會受到負(fù)面影響，組織的目標(biāo)必不能達成。

所以作為管理者必須著眼于全局和長遠，在一定的空間和時間里，你擔(dān)負(fù)的責(zé)任與你獲取利益一定是對等的。

千萬不能因為一時的不對等而鬧情緒，毀了自己的前程。